在苹果工作，我学到的八条管理经验
2012-06-21 09:37:30
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来源：天台人才网 作者：天台人才网
萨钦·阿格沃尔（Sachin Agarwal）目前是Posterous的CEO，他曾在苹果公司工作六年，并从中学到不少珍贵管理经验。
苹果是一家集合了狂热粉丝与仇恨者于一身的公司。但毋庸置疑，它获得了巨大的成功，而且一路旌旗高举。
如我们之前所说，它的成功，部分是因为这家公司确实只是在庞大的起步阶段——以工程师为绝对核心，强调最低限度的官僚作风，并且关心员工的企业文化。
萨钦·阿格沃尔任职工程师期间，学到了许多苹果的管理风格。在开始构建简单的博客平台之前，他在苹果有着6年的工作经验。
“我喜欢在那里工作……选择离开，对我来说是个异常艰难的决定”，他说。
1、科技公司应该由工程师主导，绝非经理。
阿格沃尔告诉我们说，苹果完全是完全由工程师来主导。“他们没有很多的产品管理”，他说，“大部分项目组确实很小，但都是由工程师来管控。”
最重要的是，阿格沃尔说大部分经理们本身也是工程师。“而不是产品人或MBA者”，也就是说，管理项目的人懂得技术，知道对于项目来说哪些是必要的，哪些真正相关。
2、经理与员工之间建立尊重文化。
阿格沃尔说，因为大部分经理有着很强的工程背景，“产品经理与写代码的之间，并没有太多界限”。“两者之间是相互尊重的”
“我的经理在升任经理之前，在苹果做了10年的工程师。。。这使我想要更加努力工作以给他留下深刻印象。”阿格沃尔说。
这种尊重的企业文化，与小而紧密相联的项目组，是苹果成功之谜的一个关键原因。
3、给予员工充分的自由、自主来改善产品。
在苹果，如果员工在正在使用的产品上，发现一个困扰的问题，他们自由解决，而不必通过层层官僚体系获得批准。
所有的项目是由长期目标所推动，阿格沃尔说，但最好的东西却是来自于工程师们。
4、用挑战促使员工不断成长。
管理者会通过给超出阿格沃尔能力之外的艰难任务来挑战他。“但我学到了，”他说。
而且站在管理者的角度，在开始雇佣的六个月之内，他开始着手管理项目。
苹果很善于发展它的员工，并且提供他们所需要的技术，使其与公司一起成长，他说。
5、最后期限非常关键。
苹果要求对最后期限的绝对执行，并且从不会延误，阿格沃尔说。
“至于质量，我学到的其中一点是，绝对不会送出一件不合“苹果质量的产品”，即使有时砍掉这些，却并不能及时再出来，”他说。
“尤其在起步阶段……一直营建，再营建却并不能投产，”他补充道，“但这时比较好的就是，输送，遵守并强调期限。”
6、不要跟对手玩"特性/功能”竞赛。
“苹果并不认同对其产品玩“特点”游戏，阿格沃尔说，因为公司重点放在自身产品的目标上，而不是拿它同竞争对手相比，而且想着在同一层次上超出他们。
这个使命“深深植根于企业文化之中”，他补充道。员工并不把焦点放在对手们在做什么——他们被创新驱动，并且拿出能够挑战运营模式的产品。
7、雇佣那些对你的产品有着强烈激情的人。
据阿格沃尔所说，“在苹果工作的是那些真的，真的想在苹果的人”
"我，自己……也是一个苹果迷，这个不要紧，并不是件坏事情！“他说。“我会加倍努力为公司工作，因为我终生都相信它。”
热情是招聘过程中的一个关键因素——管理者寻找的是真的对公司，对它的产品、整体风格及使命有激情的人。
阿格沃尔把这种心态带给了Posterous：“我们所招聘的每个人都说，“我们热爱这件产品，这就是我们想要工作的地方。”
8、强调工作与生活的平衡的重要性。
阿格沃尔告诉我们，苹果很是强调工作与生活的平衡。“你努力工作的同时，但他们会让你自由享受时间”，他说。
从完善的医疗保健到圣诞节和感恩节期间的慷慨假期，阿格沃尔说，人们喜欢公司给员工所提供的工作环境。“苹果确信——他们的格言是我们喜爱在这里工作，我们努力工作，但一旦所有的所已弄清，完成，就该去享受生活了”
9、不仅仅应在刚开始时维护企业文化，更应该在它成为一个大公司时（额外一条经验）。
正如我们先前所说的，因为一个强大的开始，苹果始终保持着成功。
从项目内无官僚制，到以工程师为核心的文化，再到强调热情及忠诚度的员工，这个大公司至今依然保持着最初的企业文化。
文化是其迈向成功的一大关键。而这是一个很适合工作的地方也就不足为奇了。
苹果是一家集合了狂热粉丝与仇恨者于一身的公司。但毋庸置疑，它获得了巨大的成功，而且一路旌旗高举。
如我们之前所说，它的成功，部分是因为这家公司确实只是在庞大的起步阶段——以工程师为绝对核心，强调最低限度的官僚作风，并且关心员工的企业文化。
萨钦·阿格沃尔任职工程师期间，学到了许多苹果的管理风格。在开始构建简单的博客平台之前，他在苹果有着6年的工作经验。
“我喜欢在那里工作……选择离开，对我来说是个异常艰难的决定”，他说。
1、科技公司应该由工程师主导，绝非经理。
阿格沃尔告诉我们说，苹果完全是完全由工程师来主导。“他们没有很多的产品管理”，他说，“大部分项目组确实很小，但都是由工程师来管控。”
最重要的是，阿格沃尔说大部分经理们本身也是工程师。“而不是产品人或MBA者”，也就是说，管理项目的人懂得技术，知道对于项目来说哪些是必要的，哪些真正相关。
2、经理与员工之间建立尊重文化。
阿格沃尔说，因为大部分经理有着很强的工程背景，“产品经理与写代码的之间，并没有太多界限”。“两者之间是相互尊重的”
“我的经理在升任经理之前，在苹果做了10年的工程师。。。这使我想要更加努力工作以给他留下深刻印象。”阿格沃尔说。
这种尊重的企业文化，与小而紧密相联的项目组，是苹果成功之谜的一个关键原因。
3、给予员工充分的自由、自主来改善产品。
在苹果，如果员工在正在使用的产品上，发现一个困扰的问题，他们自由解决，而不必通过层层官僚体系获得批准。
所有的项目是由长期目标所推动，阿格沃尔说，但最好的东西却是来自于工程师们。
4、用挑战促使员工不断成长。
管理者会通过给超出阿格沃尔能力之外的艰难任务来挑战他。“但我学到了，”他说。
而且站在管理者的角度，在开始雇佣的六个月之内，他开始着手管理项目。
苹果很善于发展它的员工，并且提供他们所需要的技术，使其与公司一起成长，他说。
5、最后期限非常关键。
苹果要求对最后期限的绝对执行，并且从不会延误，阿格沃尔说。
“至于质量，我学到的其中一点是，绝对不会送出一件不合“苹果质量的产品”，即使有时砍掉这些，却并不能及时再出来，”他说。
“尤其在起步阶段……一直营建，再营建却并不能投产，”他补充道，“但这时比较好的就是，输送，遵守并强调期限。”
6、不要跟对手玩"特性/功能”竞赛。
“苹果并不认同对其产品玩“特点”游戏，阿格沃尔说，因为公司重点放在自身产品的目标上，而不是拿它同竞争对手相比，而且想着在同一层次上超出他们。
这个使命“深深植根于企业文化之中”，他补充道。员工并不把焦点放在对手们在做什么——他们被创新驱动，并且拿出能够挑战运营模式的产品。
7、雇佣那些对你的产品有着强烈激情的人。
据阿格沃尔所说，“在苹果工作的是那些真的，真的想在苹果的人”
"我，自己……也是一个苹果迷，这个不要紧，并不是件坏事情！“他说。“我会加倍努力为公司工作，因为我终生都相信它。”
热情是招聘过程中的一个关键因素——管理者寻找的是真的对公司，对它的产品、整体风格及使命有激情的人。
阿格沃尔把这种心态带给了Posterous：“我们所招聘的每个人都说，“我们热爱这件产品，这就是我们想要工作的地方。”
8、强调工作与生活的平衡的重要性。
阿格沃尔告诉我们，苹果很是强调工作与生活的平衡。“你努力工作的同时，但他们会让你自由享受时间”，他说。
从完善的医疗保健到圣诞节和感恩节期间的慷慨假期，阿格沃尔说，人们喜欢公司给员工所提供的工作环境。“苹果确信——他们的格言是我们喜爱在这里工作，我们努力工作，但一旦所有的所已弄清，完成，就该去享受生活了”
9、不仅仅应在刚开始时维护企业文化，更应该在它成为一个大公司时（额外一条经验）。
正如我们先前所说的，因为一个强大的开始，苹果始终保持着成功。
从项目内无官僚制，到以工程师为核心的文化，再到强调热情及忠诚度的员工，这个大公司至今依然保持着最初的企业文化。
文化是其迈向成功的一大关键。而这是一个很适合工作的地方也就不足为奇了。
